After listening to Yang's triangle theory and Huawei's management philosophy, students in Chongling couldn't help sharing... ... - Times, changes and breakthroug

020年的首次线下相聚，，课堂内外都有聊不完的话题。。。下面，，我们将课后同砚们的部分英华感悟分享给各人，，希望这些出自实战的真知灼见能让你有所收获。。。

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我最近一直在思索一个问题，，企业文化应该由什么决议？？？？？什么是最大的影响因素？？？？？

首先要梳理的是企业最焦点有一个怎样的营业，，由于营业很洪流平影响甚至决议了企业文化。。。企业分成1.0、2.0、3.0版本，，1.0是古板制造类营业，，2.0加入信息化，，3.0是全数字化，，这意味着今天的刷新就能连忙反响到企业中，，马上就能提高效率。。。好比一个SaaS公司，，今天降低10%的本钱，，之后天天都享受今天这个行动的效果，，那么它的文化就可以更偏向立异，，由于刷新马上能带来价值。。。但若是是2.0的企业，，由于毛利低，，就很难有立异效果的极速放大，，以是营业会决议公司用什么样的战略和文化。。。

举例来说，，Google的商业模式，，使用的文化就可以越发开放立异，，越发宽松。。。但若是各人就是很“苦”的营业，，又有一个特殊creative的文化，，办公情形又特殊宽松，，就可能不适合，，这类营业通常对执行力的要求很高，，我视察到有些公司容易走反，，思索用什么文化，，而历程中没有深度思量营业。。。

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营业属性的差别确实会决议许多差别，，好比一些典范的O2O公司，，营业链条较量长，，就会有差别类型的人一起共事，，前线有接地气的销售职员，，中后台著名校配景的手艺、治理职员。。。这些差别配景的员工头脑方法、天下观、价值观都纷歧样。。。

各人的团队都来自五湖四海，，只管配景完全差别，，可是必需要迅速地融合在一起，，告竣效果，，哪怕信任还没来得及建设，，就要凑在一起去接触。。。这种情形下对公司组织能力的要求是极高的。。。

公司在高速生长的时间，，由于一直地打胜仗会掩饰许多问题，，不代表问题不保存。。。公司一旦进入平脱期或者进入struggle的状态时，，这些问题就会袒露出来。。。

我的思索是，，建设组织能力没有灵丹妙药，，就要花时间去练内功，，花时间讲使命、愿景，，在差别的场景里让各人洞开心扉去聊，，把所有真实想法摆到台面上聊透，，逐渐建设信任。。。

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确实差别圈子的人跨行业融合会较量难题，，尤其现在许多创业公司生长太快，，没有足够的时间去融合。。。我2014年最先创业，，最最先逐步地增添，，融合不可问题。。。2017年最先，，团队急剧扩大，，相同和信任的问题最先展现。。。

怎么办呢？？？？？我以为在强烈扩张团队的融合中，，有三个点较量主要：

第一，，要有一个“质量”足够大的人把整个盘子hold住。。。这里的质量比喻的是一小我私家的能力、资源、魅力等的总和。。。就像万有引力定律，，质量越大，，越吸引得住种种各样的物体。。。我特殊谢谢何小鹏，，他的能量特殊大。。。若是一下子有许多高段位的人群集，，一定要有个更高段位的人用他的社会影响力和小我私家魅力，，把各人凝聚起来。。。

第二，，关于整个团队的生长，，我以为要有一定的耐心。。。许多人要过一段时间才华施展能力，，或者得在差别的时间点施展作用。。。好比一些大企业过来的，，短期会发明一些事做不出来，，或者“做砸了”，，可是等公司生长到一定水平，，他们的作用突然施展出来了。。。“高峻上”的人和“接地气”的人怎么融合起来，，这需要耐心。。。

第三，，在整个融合历程中，，企业做大做强需要多元的基因。。。若是公司内里全是你的一类人，，可能就很难有新的想法出来。。。有的纯粹兄弟团创业，，各人一个眼神相互都知道要干啥，，没有矛盾，，但同时也缺少张力，，由于想的都一样。。。

以是一定要引入一些不太一样的人，，各人之间有张力，，可是能逐渐融合。。。生物进化中，，新基因的融合都会有排外反应，，这是很正常的征象，，我们要用更多的耐心来培育融合新基因。。。小鹏汽车在生长历程中就履历了许多基因的融合，，制造、销售、互联网、汽车研发的基因等等，，现在各人融合得都不错。。。

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我自己研究党史较量多，，总结有三对耦合体：

第一，，组织架构与决议机制。。。不是“一言堂”而是共创的机制，，好比阿里的文化就很强，，合资人或者高管团队配合做决议，，从而有了更好的决议基础。。。关于多元，，我小我私家以为“心齐”很是主要，，100小我私家100条心绝对顶不上50小我私家一条心。。。

第二，，文化与制度。。。好比红军在井冈山强调“三大纪律八项注重”，，把文化只管制度化。。。文化对to B的企业会越发主要，，由于人在营业中起了很大的作用。。。关于客户来说，，除了产品，，对企业的印象就是一线销售职员，，销售在一线的体现CEO怎么知道？？？？？怎么治理一线职员？？？？？这时间文化的重着述用就体现出来了。。。文化制度会约束一线职员，，哪些话能说，，该怎么说。。。

第三，，人才与激励系统。。。好的激励制度能充分调动一线职员的起劲性，，建设一线的动力系统。。。好比华为的“铁三角”，，用销售、手艺、解决计划三方面组合成一体，，引发出前线的战斗力，，组织就变得很是强。。。

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有个有意思的“千人征象”，，就是当公司员工规模凌驾1000人，，首创人就以为“哪哪都差池”。。。我们初期的判断，，是上三路出了问题，，愿景没有感召到人，，文化被稀释。。。厥后我们以为，，问题的要害还在“中三路”。。。我们实验的要领是向华为学习，，构建“以客户为中心的流程型组织”。。。一段时间下来，，我们以为这个厘革偏向是对的，，组织中保存的要害问题正在被解决。。。

我们差未几一千四、五百人，，之前面临的主要问题出在跨部分协作，，销售、产品、手艺、研发都有各自的委屈和难处。。。我整体的收获是，，古板的组织形式是先有部分、架构、组织，，确定内部的营业流程后再效劳客户。。。而以客户为中心的流程型组织是遗忘现有的部分，，先去关注客户需要什么。。。若是要效劳客户，，流程该怎样设计，，涉及到哪些部分，，然后凭证各人差别的角色整合到最后的组织。。。端到端的思索并解决问题，，让“以客户为中心”落到实处。。。

“客户乐成”是利澳国际注册焦点价值观，，这些以前很容易就成了贴在墙上口号，，我们按上面的思绪调解后，，感受到这句话更能落地。。。而若是只有使命、愿景、价值观，，没有组织系统的包管，，就可能落不了地。。。

因此我们也得出一个结论，，若是要打造组织能力，，就要构建贯串部分效劳客户的营业流程，，这是第一位的。。。看完上面同砚们的分享，，你可能更好奇先生们究竟讲了什么？？？？？别着急，，我们将陆续推出本次课程的精彩课本，，敬请期待。。。