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听完杨三角理论和华为治理哲学，，，，，崇岭同砚们忍不住要分享……
2020-09-07
被疫情阻隔8个月，，，，，崇岭二期终于线下开课了！
9月5日至6日，，，，，崇岭妄想第五�？？樵谏虾Ｂ涞亍！Ｕ馐且淮胃魅似谂我丫玫闹卫硎导�，，，，，由杨国安教授和杨汉超先生领衔，，，，，两天的课程只讲了两个焦点命题——焦点组织能力提升和公司治理哲学探讨。。
020年的首次线下相聚，，，，，课堂内外都有聊不完的话题。。下面，，，，，我们将课后同砚们的部分英华感悟分享给各人，，，，，希望这些出自实战的真知灼见能让你有所收获。。
我最近一直在思索一个问题，，，，，企业文化应该由什么决议？？什么是最大的影响因素？？
首先要梳理的是企业最焦点有一个怎样的营业，，，，，由于营业很洪流平影响甚至决议了企业文化。。企业分成1.0、2.0、3.0版本，，，，，1.0是古板制造类营业，，，，，2.0加入信息化，，，，，3.0是全数字化，，，，，这意味着今天的刷新就能连忙反响到企业中，，，，，马上就能提高效率。。好比一个SaaS公司，，，，，今天降低10%的本钱，，，，，之后天天都享受今天这个行动的效果，，，，，那么它的文化就可以更偏向立异，，，，，由于刷新马上能带来价值。。但若是是2.0的企业，，，，，由于毛利低，，，，，就很难有立异效果的极速放大，，，，，以是营业会决议公司用什么样的战略和文化。。
举例来说，，，，，Google的商业模式，，，，，使用的文化就可以越发开放立异，，，，，越发宽松。。但若是各人就是很“苦”的营业，，，，，又有一个特殊creative的文化，，，，，办公情形又特殊宽松，，，，，就可能不适合，，，，，这类营业通常对执行力的要求很高，，，，，我视察到有些公司容易走反，，，，，思索用什么文化，，，，，而历程中没有深度思量营业。。
营业属性的差别确实会决议许多差别，，，，，好比一些典范的O2O公司，，，，，营业链条较量长，，，，，就会有差别类型的人一起共事，，，，，前线有接地气的销售职员，，，，，中后台著名校配景的手艺、治理职员。。这些差别配景的员工头脑方法、天下观、价值观都纷歧样。。
各人的团队都来自五湖四海，，，，，只管配景完全差别，，，，，可是必需要迅速地融合在一起，，，，，告竣效果，，，，，哪怕信任还没来得及建设，，，，，就要凑在一起去接触。。这种情形下对公司组织能力的要求是极高的。。
公司在高速生长的时间，，，，，由于一直地打胜仗会掩饰许多问题，，，，，不代表问题不保存。。公司一旦进入平脱期或者进入struggle的状态时，，，，，这些问题就会袒露出来。。
我的思索是，，，，，建设组织能力没有灵丹妙药，，，，，就要花时间去练内功，，，，，花时间讲使命、愿景，，，，，在差别的场景里让各人洞开心扉去聊，，，，，把所有真实想法摆到台面上聊透，，，，，逐渐建设信任。。
确实差别圈子的人跨行业融合会较量难题，，，，，尤其现在许多创业公司生长太快，，，，，没有足够的时间去融合。。我2014年最先创业，，，，，最最先逐步地增添，，，，，融合不可问题。。2017年最先，，，，，团队急剧扩大，，，，，相同和信任的问题最先展现。。
怎么办呢？？我以为在强烈扩张团队的融合中，，，，，有三个点较量主要：
第一，，，，，要有一个“质量”足够大的人把整个盘子hold住。。这里的质量比喻的是一小我私家的能力、资源、魅力等的总和。。就像万有引力定律，，，，，质量越大，，，，，越吸引得住种种各样的物体。。我特殊谢谢何小鹏，，，，，他的能量特殊大。。若是一下子有许多高段位的人群集，，，，，一定要有个更高段位的人用他的社会影响力和小我私家魅力，，，，，把各人凝聚起来。。
第二，，，，，关于整个团队的生长，，，，，我以为要有一定的耐心。。许多人要过一段时间才华施展能力，，，，，或者得在差别的时间点施展作用。。好比一些大企业过来的，，，，，短期会发明一些事做不出来，，，，，或者“做砸了”，，，，，可是等公司生长到一定水平，，，，，他们的作用突然施展出来了。。“高峻上”的人和“接地气”的人怎么融合起来，，，，，这需要耐心。。
第三，，，，，在整个融合历程中，，，，，企业做大做强需要多元的基因。。若是公司内里全是你的一类人，，，，，可能就很难有新的想法出来。。有的纯粹兄弟团创业，，，，，各人一个眼神相互都知道要干啥，，，，，没有矛盾，，，，，但同时也缺少张力，，，，，由于想的都一样。。
以是一定要引入一些不太一样的人，，，，，各人之间有张力，，，，，可是能逐渐融合。。生物进化中，，，，，新基因的融合都会有排外反应，，，，，这是很正常的征象，，，，，我们要用更多的耐心来培育融合新基因。。小鹏汽车在生长历程中就履历了许多基因的融合，，，，，制造、销售、互联网、汽车研发的基因等等，，，，，现在各人融合得都不错。。
我自己研究党史较量多，，，，，总结有三对耦合体：
第一，，，，，组织架构与决议机制。。不是“一言堂”而是共创的机制，，，，，好比阿里的文化就很强，，，，，合资人或者高管团队配合做决议，，，，，从而有了更好的决议基础。。关于多元，，，，，我小我私家以为“心齐”很是主要，，，，，100小我私家100条心绝对顶不上50小我私家一条心。。
第二，，，，，文化与制度。。好比红军在井冈山强调“三大纪律八项注重”，，，，，把文化只管制度化。。文化对to B的企业会越发主要，，，，，由于人在营业中起了很大的作用。。关于客户来说，，，，，除了产品，，，，，对企业的印象就是一线销售职员，，，，，销售在一线的体现CEO怎么知道？？怎么治理一线职员？？这时间文化的重着述用就体现出来了。。文化制度会约束一线职员，，，，，哪些话能说，，，，，该怎么说。。
第三，，，，，人才与激励系统。。好的激励制度能充分调动一线职员的起劲性，，，，，建设一线的动力系统。。好比华为的“铁三角”，，，，，用销售、手艺、解决计划三方面组合成一体，，，，，引发出前线的战斗力，，，，，组织就变得很是强。。
有个有意思的“千人征象”，，，，，就是当公司员工规模凌驾1000人，，，，，首创人就以为“哪哪都差池”。。我们初期的判断，，，，，是上三路出了问题，，，，，愿景没有感召到人，，，，，文化被稀释。。厥后我们以为，，，，，问题的要害还在“中三路”。。我们实验的要领是向华为学习，，，，，构建“以客户为中心的流程型组织”。。一段时间下来，，，，，我们以为这个厘革偏向是对的，，，，，组织中保存的要害问题正在被解决。。
我们差未几一千四、五百人，，，，，之前面临的主要问题出在跨部分协作，，，，，销售、产品、手艺、研发都有各自的委屈和难处。。我整体的收获是，，，，，古板的组织形式是先有部分、架构、组织，，，，，确定内部的营业流程后再效劳客户。。而以客户为中心的流程型组织是遗忘现有的部分，，，，，先去关注客户需要什么。。若是要效劳客户，，，，，流程该怎样设计，，，，，涉及到哪些部分，，，，，然后凭证各人差别的角色整合到最后的组织。。端到端的思索并解决问题，，，，，让“以客户为中心”落到实处。。
“客户乐成”是利澳国际注册焦点价值观，，，，，这些以前很容易就成了贴在墙上口号，，，，，我们按上面的思绪调解后，，，，，感受到这句话更能落地。。而若是只有使命、愿景、价值观，，，，，没有组织系统的包管，，，，，就可能落不了地。。
因此我们也得出一个结论，，，，，若是要打造组织能力，，，，，就要构建贯串部分效劳客户的营业流程，，，，，这是第一位的。。 看完上面同砚们的分享，，，，，你可能更好奇先生们究竟讲了什么？？ 别着急，，，，，我们将陆续推出本次课程的精彩课本，，，，，敬请期待。。