理想汽车：三年OKR实战，，，，九大概害要素 - 时代 · 变局 · 突破

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2020年10月，，，，美团首创人、理想汽车的投资人王兴曾在社交媒体上预言：不出意外的话，，，，理想汽车的理想ONE将在一年后交付第10万辆。。。。。。

一年已往，，，，理想汽车在10月28日对外宣布，，，，第10万辆理想ONE正式下线，，，，突破了造车新势力10万台下线速率新纪录。。。。。。同时，，，，理想ONE也成为了首款单车突破10万辆的造车新势力车型。。。。。。精准的交付，，，，是理想汽车产品与手艺能力的证实，，，，亦是其强盛组织能力的证实。。。。。。

首期【崇岭访学】，，，，我们走进了崇岭同砚企业理想汽车。。。。。。崇岭一期班长、理想汽车联合首创人兼总裁沈亚楠同砚给同砚们分享了理想汽车的2025战略，，，，还特殊约请到了理想汽车战略部认真人张辉来详细拆解“理想汽车事情法”（LBP）。。。。。。

理想汽车首创人李想曾在多个果真分享中表达过自己对打造高效组织的重视，，，，“理想汽车事情法”即为理想汽车内部使用的一套组织事情要领论，，，，由LSA（理想汽车战略剖析）、LTD（理想汽车人才解码）、OKR（目的与要害效果）等要领论组成。。。。。。

在张辉的分享历程中，，，，同砚们对理想汽车使用OKR的实战履历尤为感兴趣。。。。。。作为一种目的治理要领，，，，OKR因在海内先后获得百度、腾讯、字节跳动等互联网公司的接纳而热度上升，，，，获得许多创业者的关注。。。。。。

事实上，，，，理想汽车使用OKR的时间比海内许多创业公司都要更早一些——从2018年7月写下公司的第一个OKR至今，，，，理想汽车已经在公司内部推行OKR长达40个月，，，，并在这个历程中一直迭代更新自己的OKR使用要领。。。。。。以下内容节选自张辉的现场分享，，，，他的分享内容主要回覆了以下几个问题：

1、实践OKR的40个月时间里，，，，理想汽车踩了哪些“坑”？？？？？？

2、对企业来说，，，，OKR为什么那么主要？？？？？？

3、想要把OKR用好，，，，应当具备哪些要害要素？？？？？？

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这是一个追求快速迭代、注重打造高效组织的公司在OKR实战历程中总结出的一手履历，，，，与你分享。。。。。。

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1. 在OKR这条路上，，，，理想汽车的“踩坑”履历

理想汽车从2018年7月最先实验使用OKR（Objectives and Key Results，，，，目的与要害效果），，，，到现在已有40个月的时间了。。。。。。我们为什么以为OKR主要？？？？？？由于OKR是统一所有员工注重力偏向的工具。。。。。。企业最主要的战略资源，，，，并不是公司的资产、账上的现金，，，，而是所有员工的注重力。。。。。。

我们在探索使用OKR的路上也走过弯路、踩过坑，，，，今天就给各人分享一下理想汽车这40个月以来的OKR使用履历，，，，希望能对你们有所资助。。。。。。

我们在2018年7月做出了理想汽车的第一个OKR，，，，但OKR似乎一直没有给公司带来什么大转变。。。。。。直到昔时年底，，，，李想自己生了一次较量严重的�。。。。。。�，，，被迫卧床休息。。。。。。在休息的这段时间里，，，，他读了一本名为《这就是OKR》的书，，，，作者约翰·杜尔是把OKR带到谷歌的人。。。。。。这本书带给他很是多启发，，，，他才意识到原来之前公司整体读错了书、学错了要领论。。。。。。

在看完这本书之后，，，，我们才意识到OKR并不是一个事情法，，，，而是一个企业谋划的操作系统。。。。。。于是李想做了几个决议：

1、全员拥抱OKR；；；

2、OKR必需是在线的、可实时更新的；；；

3、OKR必需每周回首、必需做彻底复盘。。。。。。

厥后，，，，公司的营业逐渐变得越来越重大、企业规模扩大，，，，组织内的协作也越来越难题。。。。。。我们也最先在公司内部周全推广OKR，，，，做全员的OKR培训、使用OKR系统、一连迭代更新等等。。。。。。

一直到2020年，，，，我们用了快要28个月的时间，，，，才终于看到了OKR的一些效果：在恒久实践OKR之后，，，，公司定的季度销售目的能告竣95%以上。。。。。。

在座的列位崇岭同砚都是创业者，，，，若是真的想在公司内部使用OKR，，，，建议各人拿出至少三年的时间来践行这个事情，，，，一连优化，，，，你才华看到OKR真正的效果。。。。。。

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2. OKR，，，，详细是做什么的？？？？？？

在《这就是OKR》这本书里，，，，约翰·杜尔在开篇便提到，，，，“OKR是确保将整个组织的实力都群集于完成对所有人都同样主要的事项的一套治理要领”。。。。。。

对理想汽车来说，，，，OKR是四个工具：目的治理工具、协同工具、战略落地工具、异步通讯工具，，，，能资助我们实现四个目的：

全局聚焦（目的治理工具）

OKR得资助企业全员集中精神和资源在真正主要的事情上，，，，这个特殊主要。。。。。。一个公司从高管到一线员工，，，，若是都知道自己的目的是什么、跟公司目的的相关性是什么，，，，那就很是厉害了。。。。。。事实上，，，，现在大部分公司都做不到这一点。。。。。。

通过OKR的对齐，，，，每小我私家都知道自己对目的的关注度和责任是什么样的，，，，包管公司内部相互对齐、行动不失焦。。。。。。

网状协作（协同工具）

OKR能够推动跨部分协作。。。。。。各人基于配合目的的时间会更容易协作，，，，即在遇到协作问题时，，，，员工会首先讨论配合的OKR。。。。。。

战略落地（战略落地工具）

OKR必需承接公司的战略，，，，是一个战略落地工具。。。。。。公司的战略目的会转化为企业、部分和小我私家的年度OKR，，，，再往下拆解酿成周报、日报等详细的行动，，，，资助战略真正落地。。。。。。

信息共享（异步通讯工具）

通过OKR和周报、日报，，，，我们就可以免去许多不须要的聚会。。。。。。无需开会，，，，就知道任何一个同事和部分的中恒久和短期要事、主要希望和重大问题，，，，这样一来，，，，企业的透明度和坦诚度就可以一直提升。。。。。。

3. 运营OKR的九大概害要素

在已往三年多实践OKR的历程中，，，，我们总结出了九大概害要素。。。。。。若是一个公司能所有都做到，，，，或者做到其中部分焦点的要素，，，，都能使OKR施展更好的效果。。。。。。

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1、一把手工程

好的OKR，，，，一定是一把手工程。。。。。。企业一把手一定要信，，，，并且要亲自实践。。。。。。

我注重到，，，，许多公司在推进使用OKR的历程中，，，，CEO自己以为执行得很好，，，，然后就指派一小我私家再往下推进OKR这个事，，，，这种OKR执行要领是不会乐成的。。。。。。只有一把手自己对OKR很是笃定、很是专心，，，，才华让整个公司真正感受到这种刻意。。。。。。在理想汽车，，，，李想自己可以说是全公司做OKR最认真的一小我私家，，，，制订的时间很认真、复盘也认真。。。。。。

2、OKR必需是在线的

再差的在线协作系统，，，，也比最好的离线文档要强。。。。。。

OKR必需是在线化的，，，，这样各人才华看到相互的希望、更新才有意义。。。。。。理想汽车一最先用自研的OKR系统，，，，从2021年头起，，，，切换到飞书OKR。。。。。。在最最先不必在线工具同步OKR的时间，，，，就只用word来记下自己的OKR，，，，这样的话我们需要开大宗同步希望的聚会，，，，是很是铺张时间的。。。。。。

3、三个基本功：设定、回首、复盘

想要用好OKR，，，，需要做好三个基本功：设定好目的、每周去回首跟进、最后举行完整复盘。。。。。。

好的目的决议一切。。。。。。《这就是OKR》的英文版名字是Measure What Matters，，，，这是制订和实验OKR的要害，，，，即：永远思索什么是最要害的事，，，，怎样一直权衡这些事。。。。。。这会资助你制订一个好的目的，，，，而好的目的具有很强的牵引力。。。。。。

其次，，，，要按期回首OKR的完成情形，，，，每周都看看有什么希望、爆发了什么问题、有没有一些潜在的危害可能故障到OKR的完成。。。。。。不要小看回首这件事，，，，回首决议了OKR的质量。。。。。。我们会每周一起开“企业OKR周例会”，，，，接纳“飞阅会”形式。。。。。。“飞阅会”是飞书的一个功效，，，，但实质上是一个起源于亚马逊的事情要领，，，，叫做“六页纸事情法”：开会不必PPT，，，，只用文档。。。。。。

在OKR周例会的前20分钟里，，，，各人一起读OKR的文档，，，，看看每一项辨别的希望是什么，，，，同事们可以随时在文档上给出谈论。。。。。。我发明同事们一样平常不肯意面扑面地提出特殊尖锐的意见，，，，但接纳文档谈论的要领就很好，，，，各人可以知无不言地提一些自己的意见。。。。。。

最后，，，，在一个季度后，，，，要完整复盘OKR。。。。。。复盘的历程，，，，就是检视OKR的设定与执行，，，，做得好与做得欠好的地方划分是什么，，，，怎样去复制好的行动、怎样去阻止再踩坑。。。。。。理想汽车内部的OKR复盘框架是一组结构化问题，，，，每次复盘都重复问这些问题，，，，就能把已往这个季度盘得很清晰了。。。。。。

4、彻底共创

坦率来讲，，，，“共创”这个词真的已经融进了理想汽车的血液里，，，，我们很是强调共创。。。。。。许多时间所谓的“执行不力”，，，，是由于许多执行者只知道目的、数字，，，，即只知道“What”，，，，而不知道“Why”——不知道目的的由来、不相识或者不认同目的。。。。。。这也是OKR和KPI的焦点区别之一。。。。。。

共创就可以解决这个问题，，，，能让企业中的所有人都知道“Why”。。。。。。若是所有人都知道了“Why”，，，，那么不管企业是一千人、一万人照旧五万人，，，，都能确保各人朝着统一个偏向前进，，，，爆发强盛动力。。。。。。

我自己的总结是，，，，一个较量差的组织是用“What”毗连的，，，，即给员工目的、然后去执行；；；好一点的组织是用“How”来毗连的，，，，就是不但告诉你目的，，，，还会告诉你怎么去做。。。。。。而更好的公司一定是用“Why”来毗连的，，，，就是让员工知道我们为什么要这样做，，，，从而形成一股强盛的协力。。。。。。

5、允许型OKR

OKR着实分为“允许型OKR”与“挑战型OKR”。。。。。。挑战型OKR是要设置一个雄心壮志的目的，，，，其起点是“挑战不可能”，，，，即对一个小公司来说，，，，若是把销量目的定到100万，，，，最后能够完成60万也是好事，，，，由于这是一个挑战不可能的历程。。。。。。

允许型OKR则是公司必需完成的目的，，，，由于它是需要承接公司战略的，，，，凭证战略图景中的构想，，，，拆分成逐年的OKR，，，，基于未来的须要性而制订。。。。。。好比我们要在2025年实现“理想汽车2025战略”，，，，那么倒推来看，，，，公司就必需要在2022年、2023年、2024年实现某些详细的目的，，，，各人必需做到。。。。。。由于战略目的很是有挑战性，，，，以是承接战略目的的允许型OKR也同样有挑战性，，，，并且必需做到。。。。。。

我以为在座崇岭同砚们的企业大部分都是适用于允许型OKR的，，，，理想内部用的也是允许型OKR，，，，挑战型OKR更适用于创业期的互联网企业。。。。。。

6、日报+周报=mini OKR

OKR就要人人用、天天练。。。。。。日报可以承接周报，，，，周报可以承接季度OKR。。。。。。着实日报+周报就是一个mini OKR，，，，关于一连多日的项目，，，，日报内里可以叙述当日希望、难题或者感悟。。。。。。

7、用绩效治理关注生长

通例的绩效治理包括三个要素：目的、绩效、薪酬，，，，许多公司会把这三者酿成刚性绑定的关系，，，，看你的目的完成度打分、凭证打分给予薪酬等等。。。。。。但现实上，，，，这三者划分代表着事、生长、回报，，，，我们用OKR来看“事”的完成情形，，，，用CFR（一连绩效治理）来关注每小我私家的生长、给TA反�。。。。。。�，，，最后再用薪酬来作为回报。。。。。。

这内里的焦点在于，，，，一定要阻止用外在的驱动力（薪酬）去取代员工的内在驱动力（自我生长、实现目的）。。。。。。理想汽车的绩效治理不是简朴的数字目的、单向刚性审核、直接的奖金薪酬匹配，，，，而是强调深度共创、对OKR和“高七”（高效强人士的七个习惯）的深度复盘、关注人和组织的生长。。。。。。

8、承接战略（LSA）

如我前面所讲，，，，OKR是战略落地的工具，，，，以是它必需要承接战略。。。。。。在理想内部，，，，就是要承接LSA（理想汽车战略剖析，，，，Li Auto Strategy Analysis），，，，资助公司把战略执行到位。。。。。。

9、专职团队，，，，一连运营

这件事是很容易被忽视的。。。。。。许多公司习惯使用纯职能团队来举行OKR运营事情，，，，但我建议最好照旧使用有营业配景的专职团队来运营OKR。。。。。。

由于OKR并不是一个纯治理工具，，，，而是一个组织的操作系统，，，，它上接公司的战略，，，，下接能力与资源。。。。。。以是为了让OKR施展最好的效果，，，，一定要接纳专职团队举行一连运营。。。。。。并且这个团队必需懂营业，，，，能和营业团队整天泡在一起。。。。。。

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4.一些禁止错过的Q&A

怎样准确使用OKR是许多创业者体贴的问题，，，，因此在张辉先生的分享竣事后，，，，同砚们增补问了许多精彩问题，，，，现场讨论十分热烈，，，，这也使得Q&A环节一再延伸。。。。。。我们在此节选了部分精彩问答，，，，与你分享。。。。。。

崇岭同砚：怎么区分CEO的OKR与公司整体的OKR？？？？？？这两者是一致的吗？？？？？？

张辉：从我们自己的履向来看，，，，这两者确实是一致的。。。。。。

崇岭同砚：作为一个汽车品牌，，，，企业生长高度依赖外部供应链，，，，以是理想是不是得拉着自己的供应商们一起制订OKR、一起完成OKR？？？？？？不然的话，，，，你们的偏向可能无法告竣完全一致。。。。。。

张辉：你说的太对了。。。。。。我们已经意识到，，，，想要让供应商们与我们高度协同，，，，就必需深度共创。。。。。。若是各人的企业也有类似情形，，，，也建议各人和自己的上下游相助同伴举行深度共创，，，，不但仅是OKR，，，，可能还包括战略、执行等等。。。。。。

崇岭同砚：OKR与KPI有没有可能并不是完全矛盾的？？？？？？这两者是否可以连系在一起使用？？？？？？好比用OKR来做目的对齐、历程治理，，，，接纳KPI来做绩效治理。。。。。。

张辉：我们也一经想过是否能用OKR来做目的治理、KPI来做绩效治理，，，，但做完以后以为OKR不像OKR、KPI不像KPI的。。。。。。着实OKR自己就是一个很是自洽的系统，，，，能够资助企业实现组织与小我私家的生长，，，，以是没有须要硬加KPI进去。。。。。。

崇岭同砚：OKR“共创”这件事是否会占用太多中层以致高层治理者的时间？？？？？？由于要让每个部分的每个员工都加入到OKR的共创中，，，，治理者要清晰相识自己治理的营业部分、所有涉及到的相助部分的OKR。。。。。。

沈亚楠：我们是坚持共创的，，，，不必担心占用高管太多的时间，，，，由于可能在这个会上消耗一个小时，，，，治理历程中就真的能节约出两个小时的时间。。。。。。我平时要加入很是多部分的OKR共创聚会，，，，但照旧有时间开展自己的事情，，，，并且加入聚会的时间对我来说也是一个特殊好的视察历程，，，，能够视察到每个员工的思索深度。。。。。。