腾讯“高参”杨国安：组织能力打造，，，这三类人最主要 - 时代 · 变局 · 突破

当一小我私家潜心研究三十年企业治理，，，近距离视察成百上千家公司的兴衰成败后，，，能得出什么结论？？？？？？杨国安教授的谜底是，，，要一连乐成难上加难，，，但若是去总结其中神秘，，，一定有章可循。。

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9月5日，，，天下优异的华人治理巨匠、组织能力“杨三角”理论的建设者、肯耐珂萨研究院声誉院长、腾讯集团高级治理照料杨国安教授，，，为崇岭同砚们带来一场“建设实验战略的组织能力”解说。。

简言之，，，杨国安教授用多年研究沉淀而出的系统框架，，，解答了“组织能力是什么？？？？？？为什么主要？？？？？？怎样建设？？？？？？”三个焦点命题，，，并就经典案例企业的详细情形现场拆解，，，为同砚们提供了一套可以为企业“诊断、开药”的要领论。。

本着开放赋能的原则，，，以下，，，我们将部分精彩课本分享给各人，，，希望杨国安教授的经典理论也能对你有所资助。。

战略和组织能力，，，后者为什么更主要？？？？？？

已往三十年，，，我看到了很是多企业的生老病死，，，总结出一个纪律，，，若是一个企业要一连乐成，，，是很是难的一件事，，，万千因素之外，，，我以为有两个因素变得越来越主要，，，就是战略和组织能力。。用一个十分简朴的公式表达就是：

企业一连乐成 = 战略 × 组织能力

其中，，，战略代表准确的生长偏向，，，而组织能力意味着将准确的战略落地执行。。

先看战略。。准确的战略，，，就是指洞察和拥抱主要的趋势，，，把公司有限的资源专注在高生长、高赚钱空间。。

对的战略关于一家企业有多主要？？？？？？亚马逊就是一个很好的例子。。

贝索斯的战略每一步都踩在了点上，，，让亚马逊能一直捉住一波又一波高生长的赚钱空间，，，这是这门第界级巨头乐成的要素之一。。而也有一些公司由于战略错了，，，偏向差池，，，越起劲可能越快离别时代，，，好比诺基亚等等，，，这样的案例触目皆是。。

怎样制订好自己的战略。。剖析一系列公司的战略转变，，，我们能发明，，，寻找未来的赚钱生长空间有迹�？？？？？裳�，，，可以这三个角度出发：

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凭证客户端、地区端、营业端三个思索路径，，，你会发明这些偏向都很好，，，但问题是你不可能都做。。以是，，，各人要注重两个要害词：取舍和阶段。。

企业的资源有限，，，以是要有所取舍；；；；差别阶段面临的焦点问题差别，，，以是要做选择。。最终，，，战略就是思索一个问题：未来三年（互联网公司可能是一年），，，你的公司最主要的赚钱生长空间在哪？？？？？？后续所有的行动都应该围绕赚钱空间睁开。。

在现实战略制订中，，，一些企业常�；；；；岱腹�，，，这里有3个“C”需要各人格外关注：

? 第一个C是Consensus共识，，，战略要经由充分讨论，，，高管之间告竣高度共识；；；；

? 第二个C是Clarity清晰，，，公司上下都要清晰战略的偏向，，，不可朝令夕改重复转变；；；；

? 第三是Cascade解码，，，对战略有明确的拆解，，，有协作分工和时间妄想，，，这是落地的条件。。

讲完战略的主要性和关注点，，，我们一定要意识到一件事，，，战略不即是执行，，，两者之间有重大的鸿沟。�；；；Ｊ被⒆试础⑷瞬乓膊患词悄苤葱小�。当企业有了一定规模，，，市场竞争越来越来强烈后，，，就需要流程、文化、系统将高管们的战略渗透执行下去，，，各人比拼的就是谁的团队更高效、更有立异性。。

回过头再看上面一连乐成的公式，，，战略和组织能力是乘法的关系，，，不是加法。。这意味着即便战略再好，，，没有好的组织能力落地战略，，，效果可能也执偾零。。

好的战略和洽的组织二者，，，哪一个更难？？？？？？

我的谜底是组织。。由于：

? 1，，，组织能力提升涉及到的人数更多，，，需要所有员工的明确和执行，，，其中的相同就是一个很大的问题，，，而战略少数人定就可以；；；；

? 2，，，两者要花的时间也差别，，，战略制订以月为单位，，，而组织能力调解以年为单位，，，还要看你的组织有多大，，，乐成了多久；；；；

? 3，，，难度上，，，由于战略是理性决议的效果，，，而组织能力涉及到人，，，有更多的感性因素，，，以是越发重大。。

这意味着组织能力更难提升，，，它不像战略偏向，，，会被竞争敌手模拟和剽窃。。但反过来思索，，，组织能力也更容易成为一家企业的壁垒，，，让竞争敌手很难容易赶超。。

究竟什么是组织能力？？？？？？

上面一节，，，我们对组织能力已经有了起源的感知，，，它是落地战略实验的须要因素，，，但当我们要详细研究它时，，，就要细问一句，，，组织能力究竟是什么？？？？？？

简要归纳综合内在：组织能力即是团队整体所施展的战斗力。。

在深刻明确这个界说之前，，，要先准确明确团队、整体、战斗力这三个要害词，，，它们背后的深层寄义是：你的团队要能逾越竞争敌手；；；；组织能力要有可一连性，，，深根于整体组织而非小我私家；；；；要能为用户/客户创立真实价值。。

进一步说，，，一个强组织能力的公司有这样一些特点：它专注于2-3个突出的能力。。另外，，，响应的组织能力由全公司整体的配合体现，，，不是单单某个部分就能够搞定。。这还不敷，，，最终判断一个公司的组织能力，，，要看客户是不是能感受到，，，这一点很是主要。。

怎样打造组织能力？？？？？？

相识了主要性和界说，，，下面我们来探讨企业怎样打造组织能力，，，我将它归纳为三部曲：

? 第一，，，明确战略偏向，，，确认执行战略需要哪些组织能力；；；；

? 第二，，，从员工头脑、员工能力、员工治理（“杨三角”）三大支柱拆解要打造的组织能力；；；；

? 第三，，，精准诊断，，，针对详细情形，，，挑选和设计治理工具。。

第一步，，，首先是组织能力简直认

组织能力跟战略偏向是密不可分，，，差别的战略需要的组织能力纷歧样，，，不可为了“组织”而“组织”。。

以各人熟知的制造业为例，，，其中的价值链主要分为研发、制造、品牌渠道三个环节。。已往，，，制造业主要集中在制造环节，，，使用廉价的劳动力优势成为天下工厂，，，对组织能力最焦点的要求就是：低本钱、高效稳固地生产产品；；；；厥后许多企业要升级成为“中国智造”，，，战略偏向变为产品领先、效率驱动、全球谋划，，，这时需要的要害组织能力就成了：手艺立异、用户导向、全球治理。。

许多大企业的问题是，，，外在情形爆发了强烈的转变，，，但它还希望借助自己的焦点优势来改变时势，，，这就势必导致会落伍。。在这种情形下，，，哪怕你的所需要的组织能力要从零最先，，，也需要下功夫去重新建设新的组织能力。。

怎样挑选确认要提升的组织能力？？？？？？下面是一些常见的组织能力，，，我一样平常建议将高管分成若干个小组，，，每个组凭证公司未来的战略偏向，，，挑选2~3个公司需要重点打造的组织能力，，，小组讨论完之后各人再汇到一起讨论，，，最终告竣共识。。

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第二步，，，打造所需组织能力

确认好需要的组织能力，，，下一步就是打造。。我将其拆解为员工能力、员工头脑、员工治理三大支柱，，，划分代表员工有没有能力、愿不肯意、是不是被允许。。这就是“杨三角”的1.0版本。。

一定要注重，，，员工是指公司里所有拿薪水的人，，，尤其要关注中高层的治理职员，，，他们是重中之重。。

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详细而言：

? 员工能力指员工是否具备组织能力所对应的知识、手艺、素质；；；；

? 员工头脑指员工天天上班最体贴什么，，，追求的工具是什么，，，驱动因素在那里；；；；

? 员工治理指是否提供应了员工要害的资源，，，好比足够的权责，，，合理的流程，，，充分的信息等。。

这是一个稳固的三角，，，平衡和聚焦对三个支柱来说很是要害。。三者要配套清静衡，，，不可有短板。。同时，，，三个支柱要聚焦在所需要的组织能力上，，，好比是专注做低本钱治理照旧立异，，，这是很是纷歧样的。。

第三步，，，挑选和设计有针对性的治理工具

将组织能力凭证经典的杨三角拆解后，，，怎样打造，，，这里就需要使用到一些工具和抓手：

员工能力方面，，，要填补员工能力的差别，，，最要害的抓手就是5个“B”：

? Buy招聘，，，寻找、吸引所需要的人才；；；；

? Build作育，，，从内部系统作育、轮岗流动等；；；；

? Bind留才，，，留住具有要害能力的员工；；；；

? Bounce镌汰，，，要害岗位上的人不对适，，，会爆发很大的本钱，，，包括资金本钱、时机本钱、组织文化本钱；；；；

? Borrow借才，，，好比和大学等外部机构相助，，，雇佣咨询公司等。。

员工头脑方面，，，提升员工意愿的抓手是三大类工具：“实”的工具、“虚”的工具、高管的言行：

“实”的工具包括KPI/OKR审核，，，奖金、股权激励，，，提升时机等等；；；；

“虚”的工具有小我私家价值和公司价值的统一，，，使命、愿景的设立；；；；

最后，，，高管言传身教是最主要的，，，他们的资源和时间花在那里，，，人事任命以什么为标准，，，决议了这些制度是不是说一套做一套，，，价值观是不是只挂在墙上。。

员工治理方面也有三大抓手：

? 一是，，，调解组织架构，，，凭证差别阶段和目的举行低频地调解；；；；

? 二是，，，打造信息系统，，，包括内部相同机制、信息转达机制等；；；；

? 三是，，，再造营业流程，，，重新梳理营业流程，，，包管合理运行。。

针对三大支柱的现状和要求之间的差别，，，挑选完响应的工具后，，，还需要有针对性地设计工具，，，聚焦围绕要打造的组织能力，，，包管合理性和可操作性。。

以上这些是用于各人剖析和提升组织能力的“杨三角”1.0版本，，，是基础的思绪和框架，，，在现实操作中，，，这些工具的使用还保存许多的交织和融合，，，需要各人更无邪地应用。。

有上面的思绪还不敷，，，一样平常我去一个企业做诊断，，，有一个很主要的事情是是看它的行业特征和生长阶段，，，这两个维度会进一步决议企业所需的组织能力和治理抓手。。好比，，，劳动力麋集型企业的“杨三角”和智力麋集型企业的就很纷歧样，，，需要有的放矢。。

打造组织能力，，，这三类人最要害

一个组织的战斗力，，，三类人饰演主要角色，，，CEO、HR和直接治理层。。

若是要用百分比来表达CEO、HR、直接主管这三类人关于组织能力建设的影响，，，我小我私家以为，，，CEO至少占到50%，，，差别公司纷歧样，，，一些企业可能要占到90%；；；；HR占到20%~25%，，，直接主管占到25%~30%。。

要害人物一 CEO

组织能力建设最终是谁的责任？？？？？？各人的谜底都很统一，，，是一号位，，，下面我用公司的CEO来指代。。

我以为，，，一个好的CEO，，，他在组织能力的建设上需要注重三大概害点，，，简朴说就是：

? 1）对组织和人是不是足够重视；；；；

? 2）是不是也要求其他高管重视；；；；

? 3）是不是能坚持将组织文化落到实处。。

要害人物二 HR

HR部分能够为公司创立最大的价值不是招聘、不是作育、不是薪酬系统，，，而是资助CEO打造一个能够打胜仗的团队。。

这是由于HR掌握许多与组织能力建设相关的工具，，，包括职员的招聘、提升、镌汰、作育、审核激励设计、信息共享模式等等。。这就要求CEO对HR部分的战略主要性有足够的重视，，，也需要HR这设计上述工具的时不可跟公司的营业和战略脱节。。

从营业角度，，，HR 首先要搞清晰公司的战略偏向是什么，，，赚钱生长空间在那里；；；；有战略之后，，，要明确什么是我们要害的组织能力；；；；接着是公司需要什么样的人才，，，需要什么类型的员工头脑和治理系统，，，信息怎样相一律等。。

以是关于HR，，，要有三大战略视野上的突破：

? 第一，，，要做的改变是必需从纯粹的HR工具使用转向公司战略思索；；；；

? 第二，，，要改变的是要将事情重点从个体转向团队整体的协力打造；；；；

? 第三，，，要想清晰谁是自己客户。。HR既要效劳于CEO、部分主管等等“内部客户”，，，也要思量到外部客户。。

要害人物三直接主管

HR之外，，，尚有一类人对组织能力的建设十分主要——直接主管，，，他们要愿意花更多的时间跟精神在组织能力建设上。。

关于直接主管来说，，，要做三大改变：

? 第一，，，他们首先要知道自己是组织能力建设的主要责任人之一，，，直接主管才是直接影响到员工的知足度、敬业度的人；；；；

? 第二，，，直接主管既要确保部分乐成，，，也要平衡公司整体的乐成。。不可为了部分利益最大化而损害公司整体的利益；；；；

? 第三，，，要平衡短期乐成和恒久乐成。。不可由于短期的业绩而掉臂恒久的组织康健。。要去思量怎么去资助资助员工生长，，，而不是整天盯着营业效果。。

总结学习要点：

1，，，企业要一连乐成，，，必需能够洞察与拥抱外在趋势，，，把公司有限的资源一直专注在高赚钱高收益的空间，，，确定战略偏向；；；；

2，，，战略要乘以组织能力。。三步走，，，先凭证战略确认和挑选需要的组织能力；；；；再问自己需要什么样的员工能力、员工头脑和员工治理模式；；；；最后诊断相识现状找到差别，，，挑选工具，，，确保三个支柱的平衡，，，聚焦在要打造的组织能力上；；；；

3，，，务须要思量到行业性子和企业生长周期；；；；

4，，，通过CEO、HR、直接主管的配合包管组织能力工具的落地。。

最后推荐三本书，，，

第一本是《组织能力的杨三角》，，，这是针对古板企业的1.0版本；；；；

第二本是《厘革的基因》，，，是面向移动互联时代的2.0版本；；；；

第三本是《组织厘革》是3.0版本，，，带来“市场化生态组织”（MOE，，，Market-Oriented Ecosystem）的蹊径图，，，连系全球八大顶级案例详解未来组织形态新范式。。

今天的分享时间有限，，，但能为各人提供一个思绪、框架上的资助。。同砚们可以用这些框架来拆解自己公司的治理，，，相信会有特别的收获。。